Trataré de contextualizar y definir el concepto, de
acuerdo con diferentes autores.
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española define “cultura”, en su tercera acepción, como el conjunto de modos de vida y costumbres,
conocimientos y grados de desarrollo artístico, científico, industrial, en una
época o grupo social.
La cultura organizacional es un constructo que aparece
en los años '70 del siglo pasado en el argot y literatura referida a la
organización de las empresas en el mundo empresarial anglosajón, principalmente
en Estados Unidos de América, y se expande en la década de los '80 y sucesivas,
en todo el mundo occidental, ocupando el protagonismo que en las dos décadas
precedentes tuvo el constructo “clima” del que hemos hablado en artículos
anteriores. Ambos constructos se solapan en parte a la hora de su estudio,
compartiendo algunas dimensiones y dificultando la delimitación clara entre
ambos. El objetivo de la aplicación de este conocimiento es buscar cambios en
las organizaciones productivas para mejorar su rendimiento y beneficios.
Schein (1990)[1],
es uno de los teóricos originarios de referencia que merece la pena consultar
porque, a la vez, es crítico con todo el bagaje que lleva asociado el
constructo, de tal manera que ya en 1988[2],
decía textualmente lo siguiente En mi opinión una teoría es
inútil si no puedo localizar en la vida diaria ejemplos del fenómeno que trata,
si no puedo observar y sentir el impacto de aquello que la teoría o el modelo
pretenden explicar. Dado que la cultura es algo sumamente abstracto y que tan
solo podemos elaborar de ella modelos intelectuales, es particularmente
importante averiguar si estos modelos esclarecen algo y si pueden ser
esclarecidos por nuestra propia experiencia.
(p.13).
Aunque existen diferentes paradigmas o corrientes a la
hora de definir y entender la cultura organizacional (en adelante CO), podríamos
decir con Peiró (1990)[3]
que conviven dos orientaciones principales: a) La más clásica, que describe la cultura organizacional como una
cualidad interna de una organización o de parte de ella, también llamada
funcionalista / objetivista, que la considera como algo observable que se puede
gestionar y cambiar incidiendo en los recursos humanos, recompensas,
entrenamiento, procesamiento de la información, evaluación, etc. Por referirlo a “contenidos”, diríamos que se
ocupa o actúa fundamentalmente sobre los niveles más superficiales como
lenguaje, rituales, normas, costumbres, símbolos, espacios, etc. , que como
puede colegirse son relativamente más fáciles de modificar que otros; b) El modelo que considera la
organización como “cultura”, como una construcción simbólica de carácter
sociocognitivo, como un fenómeno social que es creado más que heredado por los
miembros de un grupo, en el que la comunicación tiene un papel esencial para la creación y expresión de símbolos que
configuran esa cultura y construyen su realidad social. Desde la
perspectiva de los “contenidos”, este modelo se identifica con un nivel más
profundo que el anterior, como las creencias básicas y los valores, que
claramente son más difíciles de modificar.
Resulta difícil si no imposible no encontrar
solapamientos entre ambos tipos de planteamiento, ya que la “cultura” es algo
que “es” pero que se puede modificar, que se construye desde la doble vía de organización
/ personas, y viceversa, personas / organización, que obra en un entorno en el
que influye y es influida, y contribuye de alguna manera al logro de los
objetivos de la organización; como consecuencia, existe una cierta
complementariedad que aconseja, a la hora de afrontar cualquier cambio, optar
por una actitud ecléctica a la vez que crítica (Peiró, 1990; Sihel, 1985[4]),
seleccionando los aspectos y condiciones de la cultura que pueden ser abordados
con mayor garantía de éxito (Lundeberg, 1985)[5].
Después de esta introducción, por no abundar más en el
campo de la empresa productiva, la definición de Peiró (1996)[6]
me parece que por su sencillez puede ser asumida por la gran mayoría de
personas que trabajan con el concepto, aunque resulte un poco generalista y
muchos le pondrían matices. Y es la siguiente: sistema de creencias y asunciones de una organización que son
compartidas por sus miembros y fundamentan las interpretaciones de lo que
ocurre en ellas y de otros fenómenos relevantes (p. 176).
Y de aquí pasamos al ámbito educativo.
El concepto de cultura, que distintos
estudiosos definen para este campo, puede considerarse similar al descrito para
el área empresarial productiva, aunque si bien es cierto que en un principio es
la investigación realizada en la empresa la que nutre a los estudiosos del tema
en la educación, también ocurre que se fueron abriendo poco a poco diversos
frentes de estudio tanto en los niveles educativos básicos y medios, como en los
universitarios, que han ido conformando un cuerpo de doctrina específico.
De esta manera, a estas alturas, existe
una abundante producción especulativa sobre el tema, centrándose especialmente
en algunos tópicos, como la formación de la cultura, el papel de la
comunicación, la relación biunívoca cultura/persona, la innovación, el proceso
de cambio y las condiciones requeridas para el cambio.
En el caso de España la mayor parte de la
investigación procede del área de conocimiento “Organización Escolar”,
utilizándose prioritariamente metodologías de tipo cualitativo, etnográfico,
donde la investigación
longitudinal brilla por su ausencia, dadas las dificultades y los esfuerzos de
todo tipo que requiere.
El estudioso español López (2005:123)[7]
entiende la cultura organizativa en educación como … la estructura social, históricamente construida de creencias, valores,
normas y modos de ver el mundo y de actuar en él, que identifica a los miembros
de la organización o a una parte de ellos.
En todo caso, todos los expertos
coinciden, en alto grado, en considerar la “cultura escolar” (organización del
aprendizaje, confianza relacional, rendición de cuentas, programas, profesionales,
etc.) como el hilo conductor de todo lo que sucede en la escuela. Así lo
manifiestan Kaplan y Owings (2013)[8] y
Boan (2006)[9],
que añaden, sin que suponga contradicción con lo anterior, que la CO es a la
vez el principal foco para trabajar y actuar en pos del cambio y también el
mayor obstáculo para la mejora del rendimiento en equipos de trabajo y para
conseguir el cambio. Como dice el anteriormente citado López, la cultura actúa
como un poderoso mecanismo de defensa
ante las perturbaciones procedentes del exterior y tiende a perpetuarse, pero
hay posibilidades de cambio porque toda organización está expuesta al conflicto
y la diversidad.
Ayudará esclarecer el concepto y a
formarse una idea más pragmática de lo que puede ser la CO en el ámbito
educativo, si se apuntan las dimensiones que más habitualmente forman parte de
la investigación al respecto y son, a mi juicio:
·
Las
relaciones humanas,
·
Equidad
en la vida escolar,
·
Compromiso
y entusiasmo con la tarea y objetivos,
·
Reconocimiento
del esfuerzo,
·
Comunicación
e integración del personal,
·
Comunicación
y evolución histórica de la organización,
·
Confianza, etc.
Especialmente importantes, entre las dimensiones de la
CO citadas, son las que afectan a la relación de la organización con las
personas que la forman y entre ellas, es decir, la relación vertical y
horizontal, campo poco estudiado, aunque de importancia por todos conocida. Se
sabe que existe influencia mutua, pero es preciso reconocer que habitualmente
es la organización la que fagocita a las personas, es decir la que atrae e
integra a cada nuevo miembro en su sistema o en alguna de las subculturas
existentes (una especie de síndrome de Estocolmo). Es verdad que personas con
fortaleza de convicciones divergentes pueden resistirse relativamente y
convertirse en líderes de alguna subcultura (la existencia de
subculturas dentro de la organización escolar es un hecho, según nos cuenta Fernández
[2002][10] en su tesis doctoral), o del conjunto, en cuyo caso pueden
terminar cediendo en buena parte de sus planteamientos para poder mantener su
posición en la idea de lograr cambios parciales. Esto no es ni bueno ni malo,
es lo que suele ocurrir en muchas organizaciones.
Este ámbito de las relaciones humanas se encuentra
directamente vinculado con la comunicación en sus diversas formas, tanto entre
el profesorado como entre este colectivo y la dirección del centro y con los
otros actores de la comunidad educativa, alumnado y familias. En este sentido,
las actitudes equitativas de la dirección respecto del profesorado, el
reconocimiento de su esfuerzo y la facilitación de la comunicación a través de
una buena y oportuna información, además de fórmulas de participación efectiva
que permitan resolver los conflictos por consenso, son condiciones para que el
“ambiente” creado en el conjunto favorezca la consecución de los objetivos
educativos.
Estos aspectos se encuentran en la base de otras
dimensiones que forman parte de la CO como la confianza, el compromiso y la
construcción de esa CO a través del tiempo.
Y de aquí pasamos al matiz geográfico e histórico. ¿Tiene
algo que ver la “cultura organizacional escolar” con la historia y las leyes
educativas de un país? La pregunta tiene una respuesta claramente positiva,
sería difícil de entender un sistema educativo sin referentes. En algún
sentido, podríamos hablar de una “cultura nacional educativa” (no
“nacionalista” en el sentido peyorativo del término), enmarcada en la evolución
histórica del sistema educativo (leyes, formación del profesorado, acceso a la
profesión, titularidad de los centros, recursos económicos aportados,
funcionamiento democrático, etc.) y en la “cultura” del propio país, si
hablamos más genéricamente. Estas circunstancias determinan una “cultura
fuerte”, muy arraigada, asumida por los miembros que conforman la institución,
difícil de modificar, pero que es el objetivo principal de los intentos de
cambio, si se desea que perduren en el tiempo. De alguna manera, así es
entendido por autores como Peretz y Fried (2012)[11].
Abundando sobre lo dicho, aunque ya se habló de ello
en artículos pasados, es preciso reconocer que, aunque las leyes educativas no
inciden en los cambios, prácticas y resultados educativos en el corto plazo, no
es menos cierto que terminan, en el medio y largo plazo, impregnando la CO de
las instituciones educativas.
En el próximo artículo se comentarán
diversas investigaciones al respecto, intentando poner de manifiesto la
influencia de la CO en el rendimiento del alumnado.
[4] Sihel,
C. (1985): After the Founder: An opportunity to Manage Culture, en T. J. Frost
et al. (eds), Organizational
Culture, (pp. 125-140). Beverly Hills Ca.: Sage Pub.
[5] Lundeberg, C. C. (1985): On the Feasibility of Cultural Intervention
in Organizations. En P. J. Frost et al, (eds): Organizational Culture, (pp. 169-186). Beverly Hills Ca.: Sage Pub.
[6] Peiró, J. M. (1996): Psicología
social de las organizaciones. En J. L. Álvaro, A. Garrido y J. R. Torregrosa
(coord.), Psicología social aplicada,
(pp. 155-197). Madrid: McGraw-Hill.
[7] López, J. (2005).
El análisis de las
organizaciones educativas desde una perspectiva compleja. En M. A. Santos
Guerra (Coord.), Escuelas para la
democracia. Cultura, organización y dirección de instituciones educativas, (pp.
109-127). Santander: Consejería de Educación del Gobierno de Cantabria.
[8] Kaplan, L. S. y Owings, W. A. (2013). Culture re-boot: Reinvigorating school culture to improve student
outcomes. US, CA: Corwin Press.
[9] Boan,
D. M. (2006). Cognitive-behavior modification
and organizational culture. Consulting
Psychology Journal: Practice and
Research, Vol. 58(1), pp. 51-61.
[10]
Fernández, J. M. (2002). Cultura
de la Organización y centro educativo. Tesis doctoral: Universidad Complutense de Madrid,
España.
[11] Peretz, H. y Fried, Y. (2012). National
cultures, performance appraisal practices, and organizational absenteeism and
turnover: A study across 21 countries. Journal of Applied Psychology,
Vol. 97(2), pp. 448-459.
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