EL LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES NO EDUCATIVAS

EL LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES NO EDUCATIVAS[1]

La implantación de nuevas, eficaces y modernas formas de liderazgo en la cultura de las organizaciones, tanto productoras de bienes, como educativas, resulta difícil, plantea muchas dificultades y, como consecuencia, no puede decirse que se hayan extendido mucho en nuestro país y, a riesgo de equivocarme, en todo el mundo. Es más, la crítica situación económica de los últimos tiempos parece provocar una regresión hacia sistemas de liderazgo más propios de otras épocas. En todo caso, no se conocen estudios serios con la suficiente amplitud que puedan explicar los tipos de liderazgo asumidos por las organizaciones en todo el mundo.

No obstante, aunque de manera insuficiente, la investigación no ha dejado de crecer, fundamentalmente en el mundo de las organizaciones productivas y más concretamente en las industriales, con una gran fecundidad en USA que, de alguna manera, se ha trasladado en todo o en parte al ámbito de las organizaciones de servicios, especialmente a los terrenos sanitario, educacional  y social.  

En todo caso, conviene señalar que el “nicho” directivo de la mujer, aunque ha avanzado, aún está relegado a un segundo término como consecuencia de roles sexistas de poder, prejuicios históricos en las relaciones de género y otras circunstancias, cuya reversión requiere de mayor participación y control de recursos por parte de las mujeres (Barberá, Ramos y Candela, 2011[2]; Barberá y Ramos, 2004[3]).
  

Hablar de liderazgo es hablar de Dirección de Recursos Humanos (DRH), lo que según González (1999)[4] “supone pasar de un optimismo desbordante a un escepticismo emergente. Escepticismo que se ve acrecentado cuando se analizan, tanto las escasas propuestas teóricas, como las prácticas que desarrollan las empresas o las consultoras especializadas” (p. 25), y pronostica que “la DRH tomará una dirección más estratégica y personalizada que busque involucrar y comprometer al trabajador en el proyecto de empresa, una dirección centrada sobre la conducta organizacional con técnicas como la gestión de competencias y/o gestión del desempeño, una dirección de calidad y creatividad que aporte una ventaja competitiva” (p. 33).

Como muestra del interés suscitado en España por todo lo relacionado con el liderazgo y, en general, con las organizaciones, merece destacarse  la creación del Instituto de Investigación en Psicología de los Recursos Humanos, del Desarrollo Organizacional y de la Calidad de Vida Laboral (IDOCAL), en el año 2008, en el seno de la Universidad de Valencia.

Distintos trabajos, de los que solo unos pocos citaremos aquí por ser ajenos al ámbito educativo, pero se encuentran a disposición en la Tesis Doctoral del autor, dan cuenta de los efectos del liderazgo en el clima de las organizaciones y su eficacia, sobresaliendo aspectos del comportamiento del líder como, comunicación, consideración y empatía (García, 2006[5]; Barriere, Anson, Ording y Rogers, 2002[6]; Pedersen y Pope, 2007[7]; Gil, Rico y Sánchez-Manzanares, 2008[8]), en la salud laboral de los empleados (Peiró y Rodríguez, 2008)[9] e influye de manera diferente según la cultura del país (Tziner, Kaufman, Vasiliu, y Tordera, 2011)[10].

Como conclusión, decir que la investigación empírica sobre liderazgo pone de manifiesto su importancia, aunque sea indirecta, en relación  con el rendimiento y con la salud y bienestar del personal que integra las organizaciones. Además, parece deducirse que  continúan coexistiendo los distintos tipos de liderazgo clásicos, transformacional, transaccional y laissez-faire (con distintas versionas y matices) en distintas organizaciones.

Por otro lado, podríamos decir que no existe un único tipo de liderazgo óptimo, sino que depende del contexto situacional y la competencia y madurez de los empleados. Sin embargo, se pone de manifiesto que el denominado liderazgo transformacional, en términos generales, consigue mejores resultados que el transaccional y, por supuesto, que el laissez-faire. A la vez,  está adquiriendo más realce el empowerment de los subordinados y su cooperación en una suerte de liderazgo distribuido compartido.

Al hilo de este discurso puede ser oportuno traer a colación lo que dice Larramendi (2012)[11] al comentar la gesta de Amundsen:  este pudo llegar al polo Sur y regresar conservando todo su equipo humano, entre otras cosas, gracias a la manera de proceder, caracterizada por el ejercicio de un  liderazgo horizontal y compartido, y una preparación adaptada al medio; por el contrario, Scot, ejerciendo un liderazgo jerárquico, vertical, utilizando procedimientos ajenos o extraños al medio, llegó más tarde y además pereció con su equipo. De la misma opinión es Cacho (2011)[12] al enjuiciar el liderazgo de Amundsen y Scott.

La paradoja planteada en alguna investigación, de que con mayor participación ofrecida por el líder aparece una mayor resistencia a la colaboración, desaparece si reflexionamos e introducimos las variables tiempo y profundidad. Una mayor participación redunda en mayor y mejor información y origina el debate que permite mayor profundización y compromiso, eso sí, con resultados más tardíos en el tiempo pero más duraderos. 

Para finalizar este punto concluiríamos que el líder, para mejor lograr sus objetivos,  precisa adornarse de algunas cualidades que de alguna manera facilitan su tarea y pueden ser aprendidas, siendo las más importantes:

a)      Sentido de misión (tener clara la meta, los objetivos y un cierto grado de entusiasmo por lograrlos);

b)      Consideración hacia los subordinados (actitud democrática, justicia en el trato [recompensas p. e.], abierto a la participación y compartición de funciones);

c)      Capacidad comunicativa;

d)     Equilibrio entre la orientación a la tarea y a las personas.

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[1] Angulo, J. A. (2013). Cultura Organizacional, clima y liderazgo en organizaciones educativas. Tesis doctoral. Universidad de Valladolid, pp. 192-200.

[2] Barberá, E., Ramos, A. y Candela, C. (2011). Laberinto de cristal en el liderazgo de las mujeres.  Psicothema, Vol. 23, nº. 2, pp. 173-179.

[3] Barberá, E., y Ramos, A. (2004). Liderazgo y discriminación de género. Revista de Psicología General y Aplicada, 57(2), 147-160.

[4] González, L. (1999). Modelos de dirección de recursos humanos. Papeles del psicólogo, nº. 72, pp. 25-34.

[5] García, I.    (2006).  La formación del clima psicológico y su relación con los estilos de liderazgo. Tesis doctoral de la Universidad de  Granada, España.

[6] Barriere, M. T., Anson, B. R., Ording, R. S. y Rogers, E. (2002). Culture transformation in a health care organization:  A process for building adaptive capabilities through leadership development. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 54(2), 116-130. ABSTRACT.10.1037/1061-4087.54.2.116.

[7] Pedersen, P. B. y Pope, M. (2010).  Inclusive cultural empathy for successful global leadership. American  Psychologist, Vol. 65(8), pp. 841-854. ABSTRACT 10.1037/0003-066X.65.8.841.

[8] Gil, F., Rico, R. y Sánchez-Manzanares, M.  (2008).  Eficacia de equipos de trabajo.  Papeles del Psicólogo, vol. 29 (1), pp. 25-31.

[9] Peiró, J. M. y  Rodriguez, I.  (2008).  Estrés laboral, liderazgo y salud organizacional.  Papeles del Psicólogo,  vol. 29 (1), pp. 68-82.

[10] Tziner, A., Kaufman, R., Vasiliu, C. y  Tordera, N.  (2011). Organizational Perceptions, Leadership and Performance in Work Settings: Do they Interrelate?  Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 27,  n.º 3 ,  pp. 205-211.

[11] Larramendi, R. (2012). Expedición al polo Sur. Antártida Winpowered Acciona. Al Filo de lo Imposible, programa de TVE.

[12] Cacho, J. (2011). Amundsen-Scott: duelo en la Antártida. La carrera al polo Sur. Madrid: Fórcola Ediciones.