Breve
descripción de los tipos de liderazgo más representativos
Podría
decirse que hasta bien entrado el siglo XX (al menos hasta los años 50), el
paradigma que prevaleció fue el llamado de rasgos,
palmariamente relacionado con el carisma personal. A partir de la Revolución
Industrial se comenzó a aplicar a las empresas en busca de la máxima
producción.
En pleno siglo XX encontramos ejemplos de
liderazgo que están directamente relacionados con los modos productivos: por un
lado, aquellos que tienen como referente el llamado “libre mercado”,
característico fundamentalmente del mundo anglosajón, que de manera paulatina fue
colonizando otros territorios occidentales, centrados en el máximo beneficio
empresarial y menor gasto social (Taylor sería un buen representante entre los
teóricos de este modo de entender el liderazgo y Mayo que pondría más énfasis
en las relaciones humanas); por otro, los que se refieren a los modos de
producción del socialismo real o mundo comunista ya desaparecido prácticamente,
estajanovistas, caracterizados por un marcado seguimiento de una línea central
y transmitida verticalmente, y por un intento de igualdad de los trabajadores
de base. En la literatura sobre el tema (socialismo real) no se conocen, al menos no aparecen en
los manuales, autores que traten el tema.
A
pesar de que este modelo, el de rasgos, perdió fuerza en un momento dado, nunca
se abandonó totalmente y aún hoy sigue teniendo seguidores; sus aspectos más positivos se han incorporados
a las nuevas teorías.
Aunque la construcción del
conocimiento científico pudiera parecer un camino exento, al margen de otros
acontecimientos, que se proyecta de manera continuada hacia el futuro con
cierto carácter propedéutico, la realidad demuestra que esto dista mucho de ser
cierto. En el caso de las teorías de liderazgo, la euforia de los modelos
carismáticos, parece claro que declinó hacia la mitad del siglo XX, después de
finalizada la Segunda Guerra Mundial, probablemente porque algunos líderes como
Hitler provocaron una catástrofe de tal magnitud que los hombres de ciencia se
vieron obligados, como le ocurrió al resto de la Humanidad, a orientar su
pensamiento en otro sentido, buscando valores que pudieran prevenir sucesos tan
trágicos.
Sin
embargo, con el paso del tiempo llega el olvido y podemos ver cómo en las tres
últimas décadas, con la fuerte emergencia de valores ligados a la economía
(entendida en el sentido peyorativo del término), nuevamente renace, con
matices diferentes, la moda del liderazgo carismático y así nos encontramos con
que organizaciones de distinto tipo y naciones enteras, andan a la búsqueda de
un líder de este tipo. Significa que, pensando en el conjunto de la sociedad,
hemos avanzado poco. Por acabar esta reflexión diría que una sociedad culta, formada
en valores humanos y justa, es difícilmente compatible con los liderazgos
populistas, caudillistas, que tienen un trasfondo de liderazgo carismático. Se
me podrá objetar que hay líderes carismáticos justos, humanos, demócratas,
etc., de acuerdo, no dejemos todo en sus manos.
El modelo
llamado conductual, asociado a la
emergencia del paradigma conductista en la psicología (segunda mitad del siglo
XX), llegó como consecuencia de la evidencia de que el liderazgo eficaz no se
asociaba con los rasgos de personalidad (Duro, 2006)[1].
En este modelo
se traslada el centro de la cuestión desde la personalidad del líder a lo que
hace el líder, su conducta, algo que se puede
aprender. Tienen cabida aquí los clásicos estilos de liderazgo: democrático,
autoritario y laissez-faire.
Sus principales estudiosos, profesores de las universidades de Ohio y Michigan (Fleishman, Likert, Kahn, Katz, etc.) aportan la novedad de tener en cuenta dos facetas o dimensiones: la orientación a tarea, también llamada de iniciación de estructura, y la de orientación a personas, consideración, o socio-emocional. Esta teoría o modelo incorpora los rasgos del modelo anterior en la dimensión socio-emocional, la importancia de las relaciones y la personalidad del líder. Según Ares (2007) la dimensión de tarea parece más definitoria de la actividad del líder, pero la relación entre las dos dimensiones citadas no está clara. Distintas investigaciones abundan en la bondad o inutilidad del modelo, pero parece una opción no descartable a la hora de estudiar tanto el liderazgo como la conducta de las personas dirigidas.
La decantación
de las acciones del líder hacia una u otra dimensión es un hecho fácilmente
reconocible por los subordinados, especialmente cuando existe un gran
desequilibrio entre ambas. Una orientación radical hacia las tareas puede provocar estrés
e insatisfacción laboral de los empleados, mientras que en sentido inverso
podría producir ineficacia.
Las críticas
que se hacen a este modelo vienen de la
falta de consideración de los aspectos situacionales, que es el paradigma
vigente a partir de los años 80 del siglo pasado.
Entre los
modelos llamados situacionales tenemos
una gran variedad: a) Modelo de contingencia de Fiedler (1984)[2],
que contempla los factores de orientación motivacional del líder y las
condiciones de la situación; b) Modelo de House y Mitchell (1974)[3]
centrado en la motivación hacia el trabajo, contempla cuatro conductas del líder,
instrumental, de apoyo, participativa y orientada al logro, moderadas por
variables ambientales como la estructura de la tarea, rutina de la tarea,
sistema de autoridad formal y características de los subordinados; c) Modelo de Hersey y Blanchard (1977)[4],
basado en tres dimensiones, comportamiento de tarea, comportamiento de relación
y nivel de preparación de los subordinados al realizar su tarea (capacidad y
disposición); d) Liderazgo transaccional y transformacional, cuyos orígenes
teóricos son Burns (1978)[5]
y Bass (1985)[6].
Según Ares (2007)[7],
el liderazgo transaccional se inscribe en un enfoque interactivo, la influencia
mutua ofreciendo y obteniendo beneficios; en cuanto al liderazgo
transformacional se explica por la influencia de un líder en los
subordinados, empoderándolos para ser
agentes cambio, lo que implica la confianza en el líder.
Como una
subclasificación del liderazgo transformacional pueden encontrarse los
liderazgos llamados emergentes:
a) Liderazgo
auténtico
(patrón de conducta de liderazgo transparente y ético, que enfatiza la
disposición a compartir la información necesaria para tomar las decisiones, a
la vez que acepta las aportaciones de los seguidores [Moriano, Molero y Lewvy,
2011)])[8];
b) Liderazgo
transcultural (mejor
estudio “GLOVE” - apreciaron algunos atributos aceptados universalmente como
liderazgo carismático y orientado al equipo-);
c) Liderazgo
complejo
(sistema adaptativo y complejo de agentes dinámicos e imprevisibles que
interactúan en redes complejas de retroalimentación);
d) Liderazgo de
equipo
(no líder externo, atributos que aportan los miembros al equipo como insumos y
que influyen en el rendimiento del equipo, y procesos de equipo a través de
diferentes etapas de desarrollo del equipo);
e) Liderazgo
compartido
o distribuido, colectivo o de iguales (proceso dinámico e interactivo entre los
miembros de un equipo cuyo objetivo es dirigirse unos a otros para lograr las
metas del equipo, de la organización o de ambos, y se concibe como una propiedad del sistema,
no de un único miembro);
f)
Liderazgo remoto, a distancia o
e-leadership (aquel que tiene lugar en equipos virtuales).
Como puede apreciarse, los modelos, los estilos, los
paradigmas, los juicios, sobre liderazgo son abundantes (y no he sido
exhaustivo), diversos y no siempre debidamente enmarcados o fundamentados en
modelos teóricos verificados empíricamente. No obstante, si lo vemos desde una perspectiva
cronológica, apreciamos, por una parte, que cada nuevo modelo casi siempre incorpora algunas
facetas de los anteriores, por lo que en buena ley no podrían considerarse
totalmente puros, y por otra, que se solapan en su concepción teórica y en su
cronología.
Sin embargo,
parece claro que los modelos más modernos son más complejos, incorporan nuevas
variables, acrecientan la importancia del contexto y resaltan la importancia
del factor humano relacional.
Una buena
fuente para ampliar la información puede ser Sánchez (1998)[9].
La
investigación empírica sobre liderazgo pone de manifiesto su importancia,
aunque sea indirecta, en relación con el
rendimiento y con la salud y bienestar del personal que integra las organizaciones.
Además, parece deducirse que continúan
coexistiendo los distintos tipos de liderazgo clásicos, transformacional,
transaccional y laissez-faire (con
distintas versiones y matices) en distintas organizaciones.
Por
otro lado, podríamos decir que no existe un único tipo de liderazgo óptimo,
sino que depende del contexto situacional y la competencia y madurez de los
empleados. Sin embargo, se pone de manifiesto que el denominado liderazgo
transformacional, en términos generales, consigue mejores resultados que el
transaccional y, por supuesto, que el laissez-faire.
A la vez, está adquiriendo más realce el
empowerment de los subordinados y su
cooperación en una suerte de liderazgo distribuido compartido.
En
próximas entregas me referiré de manera específica al liderazgo escolar.
[1] Duro, A. (2006).
Introducción al liderazgo
organizacional. Teoría y metodología. Madrid: Universidad
Rey Juan Carlos, Servicio de Publicaciones.
[2] Fiedler, F.
E. (1984). El estudio del liderazgo: el modelo de la
contingencia. En J. R. Torregrosa y E.
Crespo, (Comp.). Estudios básicos de psicología
social, (pp. 623-667), Barcelona: Hora.
Business, nº. 3,
pp. 81-98.
[4]Hersey, P. y Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior:
Utilising Human
Resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
[7] Ares, A. (2007). Liderazgo de
los equipos de trabajo. En R. De la Fuente, y R. De Diego. (dirs. y coords.), Estrategias
de liderazgo y desarrollo de Personas en las Organizaciones. Madrid:
Pirámide, pp.167-176.
[8] Moriano, J. A., Molero, F. y
Lévy Mangin, J. P. (2011). Liderazgo auténtico. Concepto y validación del
cuestionario ALQ en España. Psicothema, Vol.
23, nº. 2, pp. 336-341.
[9] Sánchez, E.
(1998). Liderazgo y estilos de dirección. En
A. Rodríguez (coord), Introducción a la
Psicología
del Trabajo y de las Organizaciones. Madrid: Pirámide, pp. 153-166.
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