TESIS DOCTORALES QUE RELACIONAN LIDERAZGO CON RESULTADOS
Se
reseña a continuación la tesis doctoral de Claudia Pilar Flores Ramos,
defendida en la Universidad de Granada (España) en 2015 que aborda directamente
liderazgo y rendimient0, bajo el título El liderazgo de los equipos
directivos y el impacto en resultados de los aprendizajes[1].
Aunque leída en la Universidad de Granada (España), esta tesis parte del trabajo realizado en las regiones VI y VII de Chile y tiene por objetivo identificar el estilo de liderazgo de los equipos directivos de los centros públicos y concertados, así como examinar la relación entre los estilos de liderazgo de los equipos directivos y la eficacia de los centros educativos que han obtenido buenos resultados en el aprendizaje de sus estudiantes en las mediciones SIMCE (contiene pruebas de Lengua, Matemáticas y Comprensión del Medio Social y Cultural y se aplica en 4ª de E. Básica y 2º de E. Media). La Educación Básica en Chile comprende 6 años (de 6 a 12) y la Educación Media comprende otros 6 años (de 12 a 18), es obligatoria y los últimos dos años es diferenciada (Científico-Humanista, Técnico Profesional y Artística). En la redacción del “objetivo general”, la autora enuncia un apriorismo que se concreta en que el objetivo también es “determinar que el Liderazgo Transformacional es el que impacta en los buenos resultados de aprendizaje de los estudiantes”.
Para
mejor situar y entender el contenido de su tesis, Flores describe, por un lado,
el contexto educativo del país, y por otro el de las regiones en que obtuvo la
muestra. Respecto del país, merece referirse al cambio de normativa posterior
al fin de la dictadura, al derogar, mediante su reforma, la LOCE de 1990 (Ley
de Educación aprobada por la dictadura, justo el mismo año en que murió
Pinochet) y aprobar una nueva ley, la Ley General de Educación de 2009[2], siendo Presidenta de la
República Michele Bachelet. En esta Ley se explicita la posibilidad de
continuar o crear centros concertados, aunque con sujeción a ciertas normas,
como por ejemplo, que los titulares
no podrán ser personas naturales, sólo personas jurídicas públicas o
privadas (por ejemplo, corporaciones municipales, fundaciones o instituciones
sin fines de lucro). Estos últimos, además, a partir de 2011 deben tener giro
único, o sea, dedicarse exclusivamente a la educación y a ningún otro negocio.
Los principios de esta Ley se reseñan textualmente
a continuación:
En
lo que se refiere al contexto específico de las regiones VI y VII, de las que
se extrajo la muestra, Flores destaca su situación geográfica en el centro de
Chile, que conjuntamente suman unos dos millones de habitantes, siendo el
número de centros y docentes, de 1.573 y 16.738 respectivamente.
Se
trata de una investigación Ex post-Facto, cuantitativa y cualitativa.
La
muestra productora de datos cuantitativos obtenidos a través de cuestionario
(MLQ-5x) estuvo formada por 30 centros con 472 docentes y 90 directivos participantes
y la cualitativa, a través de entrevista, por 24 docentes. Cuando se habla de
equipos directivos, se refiere a director o directora, jefe o jefa de Unidad
Técnica e inspectores o inspectoras, y los docentes elegían a qué profesional
de ese equipo evaluarían, resultando que el 41,9% eligieron al director, un
37,3% al Jefe de Unidad Técnica y un 20,7% al inspector.
Los
centros públicos fueron 16, por 14 de los concertados, correspondiendo 12 de
ellos al medio rural y 18 al medio urbano. En todo caso, los centros urbanos
públicos y concertados tuvieron la misma representación, 9 en cada caso, mientras
que en el medio rural los públicos fueron 7, por 5 de los concertados. Los
centros fueron seleccionados a partir de su calificación como “avanzado” en
cada una de las tres áreas de que consta la prueba SIMCE, a partir de la
documentación procedente del Ministerio de Educación respecto a los años 2008,
2009 y 2010 y referida al nivel de 4º de Educación Básica. A cada centro se le asignó una puntuación
promedio a partir de los resultados procedentes de las 3 pruebas SIMCE.
El
cuestionario MLQ-5x[3],
cumplimentado por los docentes, consta de nueve escalas que se traducen en la
identificación de liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire. Los 90 profesionales pertenecientes a equipos
directivos se autodefinieron a través del mismo cuestionario en versión para
equipos directivos. Ambos cuestionarios constan de 45 ítems y diversas
cuestiones sociodemográficas.
Para
el análisis de datos se utilizó como técnica fundamental el análisis factorial,
añadiéndose otro tipo de medidas en función de análisis específicos.
“Para
la identificación del estilo de liderazgo se consideraron válidos los datos
informados por los docentes subordinados … la información aportada por los
líderes solo tuvo por objetivo contrastar los resultados entre docentes y
directivos”.
Conclusiones:
a) Los
resultados obtenidos apuntan a que los directivos de centros educativos con
buenos resultados presentan características conductuales más cercanas al
liderazgo Transformacional.
b) Los
líderes exhibieron comportamientos propios del L. Transformacional y
Transaccional.
c) Los
resultados según centros de titularidad municipal o privada concertada fueron
semejantes.
d) El
L Transformacional genera altas expectativas en todos los miembros de la
comunidad educativa a causa de su percepción de mayor eficacia, aunque la
valoración de esta eficacia es superior en los centros concertados.
e) La
influencia del liderazgo en los aprendizajes se produce de manera indirecta, a
través de:
· La
organización y coordinación del trabajo.
· La
motivación de los docentes para el logro de los objetivos.
· La
participación activa de los docentes en la selección de objetivos y estrategias
junto a los directivos.
· La
adecuación del estilo de liderazgo de acuerdo a las necesidades de los
contextos socioculturales.
f) Los
componentes de liderazgo transformacional correlacionan con las variables de
Esfuerzo Extra, Efectividad y Satisfacción, resultando superiores las
correlaciones en los centros concertados.
g) A
mayor eficacia de los líderes, menor satisfacción de los docentes, como
consecuencia de que implica mayor carga horaria para llevar a cabo tareas
administrativas y de planificación, preparación de clases, elaboración de
material didáctico, etc., algo que constatan también los líderes (se habla de
jornadas semanales de 44 horas, de las cuales 40 o más son de docencia
directa).
h) No
aparecen diferencias significativas en el estilo de liderazgo percibido por los
docentes y el autopercibido por los líderes.
Los
resultados de la valoración de los distintos cargos directivos estuvieron distribuidos
fundamentalmente en las categorías de BIEN (46,2%) y NOTABLE (38,2%) y ninguno
fue calificado de insuficiente.
______________________________________________________________________
Comentarios del
que suscribe:
En primer lugar,
mi reconocimiento por el trabajo de esta doctora, especialmente por lo que
supone el análisis estadístico de los datos.
El sesgo que se aplica
a la muestra al seleccionar solo centros con resultados avanzados impide
conocer si hay otras variables más determinantes de los resultados del alumnado
que el tipo de liderazgo. De acuerdo con otras investigaciones sabemos que la
cultura, la geografía y la situación socioeconómica de las familias determina
en gran medida el rendimiento del alumnado y es posible que lo que funciona
bien en centros seleccionados por el mejor rendimiento no ocurra en los de
peores resultados académicos, incluso podría suceder que los directivos con
actitudes inclinadas hacia el Liderazgo Transformacional eligieran de entrada para
trabajar aquellos que tienen más éxito porque suelen estar situados en zonas
más prósperas y se producen menos conflictos.
Supuestamente, al
no considerar la variabilidad socioeconómica y cultural intracentro, difícil de
conseguir si no se dispone de ella a partir de los datos familiares en la
prueba SIMCE, sería aventurado pensar que en los centros con resultados
académicos avanzados el nivel socioeconómico y cultural familiar están representados
distintos niveles de más alto a más bajo; lo probable es que la mayoría de las
familias se sitúen en los cuartiles superiores de la escala.
La misma autora al
comentar los resultados reconoce que otras investigaciones en Chile (Donoso,
Benavides, Cancino y Castro y López (2012) son discrepantes.
Como bien se dice,
cada líder puede tener características de varios o todos los estilos de
liderazgo, así se expresa en otras investigaciones, incluso dentro del
mismo estilo, la práctica de liderazgo adquiere un carácter muy personal y
diferenciada de otros.
Una nota llamativa
es que ninguno de los directivos fue calificado con “insuficiente” y además
hubo coincidencia en la percepción del liderazgo por parte de docentes y
directivos, contrariamente a lo que aparece en otras investigaciones.
Como señala la
doctora Flores, sería conveniente ampliar la muestra, no solo a más centros con
resultados avanzados, sino también a otros que presentan peores resultados.
[1]
Flores C. P. (2015).
El liderazgo de los equipos directivos y el impacto en resultados de los
aprendizajes. Tesis doctoral, Universidad de Granada (España).
[2] Ley General de
Educación de Chile (2009). https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1006043
[3] Antonakis J., Avolio B. y Sivasubramaniam,
N. (2003). Context and leadership: An examination of de
nine-factor full range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionaire
(MLQ-5x). The Leadership Quarterly, 14(3), 26-295.
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